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Alberto Andreu Pinillos, subdirector general de
Reputación y Responsabilidad Social Corporativas de Telefónica
y profesor de Comportamiento Organizacional del Instituto Empresa |
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La
reputación corporativa:
riesgo vs. oportunidad |
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Mantener presencia activa en numerosos países, un amplio
abanico de actividades o un alto número de empleados, son
factores clave para la reputación corporativa. Por ello,
Telefónica inició en octubre de 2001 el Proyecto Reputación
Corporativa (PRC), con la idea de cumplir dos objetivos. Por un
lado, identificar todos los puntos de contacto en las relaciones
con sus grupos de interés; y por otro, gestionarlos de forma
eficiente y sistemática, bajo unos procedimientos de aplicación
global.
Cuanto mayor es una empresa, mayor es el número de puntos
de contacto con sus grupos de interés. Cada punto de contacto
es una oportunidad para ganar o perder reputación. Por lo
tanto, una presencia activa en numerosos países, un amplio
abanico de actividades y negocios, o un alto número de empleados,
son factores clave para la reputación corporativa. Factores
que la empresa debería ser capaz de gestionar de forma unificada.
Así, Telefónica inició en octubre de 2001 el
Proyecto Reputación Corporativa (PRC), con dos objetivos:
identificar todos los puntos de contacto en las relaciones con sus
grupos de interés; y gestionarlos de forma eficiente y sistemática,
creando unos procedimientos comunes de aplicación global.
La primera fase del PRC se concibió como una fase de análisis.
Se trataba de identificar todos aquellos puntos de la gestión
en los que potencialmente se puede poner en riesgo el buen nombre
de la compañía. Para ello, se diseñó
una metodología ordenada, que además de cumplir este
objetivo permitiera que todas las áreas participaran del
proceso. Se delimitaron hasta 15 áreas de gestión,
y en cada una se perfilaron los objetivos generales y los grupos
de interés con los que más directamente se relaciona
el área.
Como resultado, se identificaron más de 750 puntos de riesgo
reputacional. Un gran mapa de riesgos a los que, de cara a una mayor
operatividad en la segunda fase del PRC, se les asignó un
valor de priorización, resultante de multiplicar dos variables:
el daño que ese factor puede causar a la reputación,
y su probabilidad de ocurrencia. Posteriormente, la totalidad de
los riesgos de reputación se agrupó bajo diferentes
criterios, para facilitar su organización y gestión:
• Por grado de prioridad. A cada riesgo se le asignó
una prioridad. Así, se dividieron en menores, frecuentes,
importantes, y críticos. La categoría de críticos,
con 150 riesgos, es la que requiere atención inmediata y
por tanto es en la que se han centrado las acciones más inmediatas.
• Por razón de stakeholder interesado: accionistas
e inversores, empleados, socios estratégicos, medios de comunicación,
proveedores, sociedad, regulador y clientes. En este sentido, se
persigue el equilibrio de las relaciones con los stakeholders.
• Por razón de tipología de riesgo: de producto,
de gestión, tecnológico, social, comunicacional, de
regulación. Más del 50% de los riesgos son de gestión,
lo que prueba la importancia de gestionar la reputación.
• Por razón de grandes riesgos empresariales que afectan
a la reputación corporativa: ética, valores, visión
de compañía, estrategia y organización, responsabilidad
social corporativa, identidad, gobierno corporativo y comunicación.
Un ejemplo: los riesgos asociados a responsabilidad social son un
27 %.
Llegados a este punto, podíamos empezar a trabajar en el
diseño de planes de acción que minimizaran el impacto
de estos riesgos, y se erigieran además en políticas
comunes a todo el grupo, el segundo gran objetivo del PRC. Para
gestionar de forma coherente estos puntos, la compañía
ha establecido tres vías de trabajo paralelas:
1.- Hacia la integración de los activos
intangibles: el Modelo Integrado de Reputación Corporativa
(MIRC).
Telefónica ha creado el Modelo Integrado de Reputación
Corporativa (MIRC). Su objetivo es homogeneizar la gestión
de activos no-financieros y generar, así, mayor valor a largo
plazo para todos los stakeholders. El MIRC es la guía para
construir una reputación a prueba de arañazos y se
estructura en tres niveles:
• El primer nivel, que establece los cimientos de la reputación,
está formado por: la ética, como el único terreno
sobre el que puede construirse una institución de confianza;
los valores, como referente de la compañía y forma
de comportarse; la visión y la misión, por representar
el objetivo último de la empresa; y la estrategia / organización,
por materializar la forma de conseguir la visión y los recursos
que se dedican a ello. Representa “cómo somos”.
• El segundo nivel lo forman tres grandes pilares: el primero,
la responsabilidad social, entendida como un comportamiento comprometido
y responsable con todos los grupos de interés; el segundo,
la identidad corporativa, pieza central de la reputación
corporativa, que abarca las diferentes maneras en que la empresa
se muestra a sus públicos: su marca, imagen, productos y
servicios; y por último, el gobierno corporativo, con los
mecanismos que garantizan la transparencia, control y supervisión
de la propia actuación de una organización. Representa
“lo que hacemos”.
• El tercer y último nivel es la comunicación
con todos nuestros públicos, de forma consistente, coherente,
y transparente. La comunicación es la clave para la generación
de valor sostenido más allá de los aspectos económicos.
Representa “lo que decimos”.
2.- Hacia un marco institucional más
sólido.
A corto plazo se han planteado cinco grandes proyectos que persiguen
vertebrar la institución, unificando en el grupo la gestión
de los activos intangibles, y minimizando o eliminando los riesgos
asociados a los mismos.
• Proyecto de valores: Se ha identificado tras una fase de
análisis, la confianza como valor central de la compañía,
declinado este concepto en unos valores asociados a cada uno de
los stakeholders principales. Existe un plan de comunicación
interna bajo el lema “Telefónica Contigo” encaminado
a la difusión de una cultura corporativa basada en estos
valores, así como el posicionamiento, misión y visión
de la empresa en relación con los mismos. (Asociado a “lo
que somos”).
• Código de Comportamiento Corporativo: Este código,
que también tiene su origen en los valores corporativos,
es el resultado de un análisis interno y externo, y persigue
ser un marco de referencia para las relaciones de todos los empleados
de la compañía con todos los grupos de interés.
Se han diseñado, además, unos procesos de formación
y comunicación interna para el conocimiento del código,
y una estructura que soporta su funcionamiento, así como
un sistema de consulta, seguimiento y reporte bajo la denominación
de Oficina del Código de Comportamiento. (Asociados a “lo
que somos”).
• Presencia Institucional: El objetivo de este proyecto es
el posicionamiento de la compañía en materia de Responsabilidad
Social Corporativa en dos focos. El primero, la presencia de Telefónica
en índices de responsabilidad y sostenibilidad, atendiendo
las demandas de los inversores socialmente responsables; es el caso
de FTSE4Good o Dow Jones Sustainability Index. El segundo, el compromiso
con instituciones, organismos y foros de trabajo, a nivel mundial,
en materia de reputación y responsabilidad social. Así,
Telefónica es miembro del Comité Español del
Global Compact, del Global e-Sustainability Initiative, del Consejo
Multistakeholder del Global Reporting Initiative del Reputation
Institute, y Socio Fundador del Foro de Reputación Corporativa,
así como de los grupos de trabajo de RSC de CEOE, la International
Chamber of Commerce, y la Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas. Como logro destacado, Telefónica
ha sido la primera empresa española en presentar su caso
en el Foro MultiStakeholders de la Unión Europea. (Asociado
a “lo que hacemos”).
• Informe de Responsabilidad Corporativa: Este primer informe
consolidado de Responsabilidad Corporativa persigue sacar a la luz
todo el valor del Grupo Telefónica, más allá
de sus activos financieros, y se ha perfilado como una herramienta
idónea para definir unas líneas de trabajo en tanto
que políticas comunes. El informe se centra en valorar, a
través de 143 indicadores, dos grandes grupos de activos
no-financieros. Una primera parte es el valor de los activos intangibles
del grupo, tales como su reputación, sus políticas
de Gobierno Corporativo, o su marca, cuyo valor se estima en más
de 16.000 millones de euros. En la segunda parte, el grueso del
documento, analiza las relaciones con todos los grupos de interés,
ofreciendo datos como el impacto de la actividad de Telefónica
sobre el PIB de algunos países, el número de notas
de prensa emitidas por la compañía, el tiempo de espera
en reparación de averías, o el grado de satisfacción
de los empleados. (Asociado a “lo que decimos”).
• Plan Director de RSC. Las líneas estratégicas
de este plan están muy directamente relacionadas con el Informe
de RC. Las vías de crecimiento en este sentido son, básicamente,
el diseño de políticas comunes de gestión de
las relaciones con los grupos de interés, y la implementación
de un cuadro de mando de indicadores que permita consolidar dicha
información. Como base de este plan, se están perfilando
diversas vías de diálogo con los stakeholders, que
permitan conocer de primera mano sus expectativas e intereses. (Asociado
a “lo que hacemos”).
3.- Hacia una Reputación Corporativa
más estable.
El propósito de estos talleres es seguir avanzando en la
construcción de políticas comunes, en este caso de
manera más cercana con cada una de las áreas. Actuando
el área de Reputación y Responsabilidad Social como
facilitador de metodologías, se intentarán definir
en cada área de gestión las políticas corporativas
más adecuadas de cara a paliar los riesgos de reputación.
Para ello, y partiendo de la identificación de riesgos realizada
en la primera fase, se estudiarán las prácticas de
las empresas que se perfilan como mejores gestoras de área
de gestión (RRHH, Financiero, Jurídico, etc) y se
diseñarán planes de acción que, además,
permitan ser adaptados en cada línea de negocio y país.
La anticipación es la clave en este proyecto. Un proyecto
que busca proporcionar una estabilidad y un blindaje a la reputación
corporativa de Telefónica. Lo contrario, es un gran riesgo.
Y busca también garantizar que las relaciones con todos los
grupos de interés son una gran ocasión para ganarnos
su confianza. Esa es la oportunidad.
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