Participantes de la primera jornada de la Conferencia de Amtiguos Alumnos del Instituto de Empresa

Conferencia anual de Antiguos Alumnos

Reputación corporativa y diversidad

Ponentes por orden de intervención

Pilar del Castillo, Ministra de Educación, Cultura y Deporte
Guillermo de la Dehesa, Presidente del Consejo Rector del IE
Diego del Alcázar, Presidente del IE
Belarmino García, Consejero Delegado de Amena y Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos del IE
Ángel Cabrera, Decano del IE
Fernando Barnuevo, Presidente del IE Fund
Víctor Calvo-Sotelo Ibáñez-Martín, Presidente de Correos
Joaquín Garralda, Vicedecano de Ordenación Académica y Profesor de Estrategia del IE
John Rossant, Editor Businessweek, Europa
Jesús Remón Peñalver, Socio de Uría & Menéndez
José María Castellano, Vicepresidente y Consejero Delegado de Inditex
Luis Abril, Director General de Marketing, Medios, Contenidos y Reputación Corporativa del Grupo Telefónica
David Bell, Chairman of the Financial Times Group and Director of the Pearson Group
Margarita Mayo, Directora Académica, IE Centre for Diversity in Global Management
John Manzoni, Group Managing Director and Chief Executive, Refining & Marketing BP. PLC
Celia de Anca, Directora Ejecutiva IE Centre for Diversity in Global Management
Isabel Aguilera, Directora General de Operaciones, NH Hoteles
Claudio Aguirre,Presidente de Banca de Inversión de Merrill Lynch para Europa, Oriente Medio y África
Bryan Husted, Director de la Cátedra de Ética Empresarial del IE
Amparo Moraleda, Presidenta de IBM para España y Portugal
David Allen, Profesor y Director del Área de Estrategia del IE
Marcos de Quinto, Presidente de la división Ibérica, Coca- Cola España
Eduardo Montes, Presidente del Grupo Siemens y Presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad
Cristóbal Montoro, Ministro de Hacienda



Bajo el lema “Corporate Reputation and Diversity: New Challenges for the Business Community”, la celebración de esta I Conferencia Anual de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa, que precisamente coincide con el 30º aniversario de dicha entidad, ha tenido como objetivo esencial fomentar las relaciones entre los alumnos y reflexionar sobre temas de tan candente actualidad como la responsabilidad social de las empresas y la diversidad, además de analizar las últimas tendencias económicas y empresariales. Gestionar estos “intangibles” es el auténtico desafío de la comunidad empresarial.

A lo largo de las dos jornadas, se ha llevado a cabo un extenso programa de sesiones y mesas redondas en las que se han abordado, además de la reputación y la responsabilidad corporativa, normas de buen gobierno, modelos de responsabilidad social, la diversidad en el mundo empresarial y como estrategia, y la sostenibilidad como factor de creación de valor para las empresas. El debate sobre la gestión de la diversidad en las corporaciones, su potencial, y el análisis de diferentes iniciativas emprendidas por compañías multinacionales, han centrado buena parte de estas sesiones.

En el comienzo de su intervención, Pilar del Castillo, ministra de Educación, Cultura y Deporte, quien se encargó de inaugurar la primera jornada de la conferencia, reconoció que el Instituto de Empresa, a lo largo de sus treinta años de andadura, ha sido cantera de ejecutivos en gestión empresarial y asesoría jurídica y fiscal. “Ese balance, unido a su reconocimiento internacional, a su decidido afán innovador, a su apuesta por la creación empresarial y al rigor académico de la investigación que realiza, permite afirmar que el Instituto está dando servicio y respaldo a la comunidad empresarial y a la sociedad en su conjunto. Pero no un servicio cualquiera, sino acorde con lo que demanda la sociedad de nuestro tiempo, convirtiendo la gestión de la diversidad en un activo estratégico, en una de las claves del éxito de la institución. Esa es la razón de que el Instituto de Empresa lleve décadas trabajando en áreas como la diversidad, la ética empresarial, la responsabilidad social, el buen gobierno, el desarrollo sostenible o la protección del medio ambiente, y de que cuente con cátedras financiadas por antiguos alumnos, foros de análisis y centros de excelencia dedicados a la investigación y divulgación de conocimiento en áreas vinculadas a la responsabilidad social”. Tras esta introducción, Pilar del Castillo dividió su intervención en dos asuntos relacionados con su cartera: el desarrollo de la Ley de Universidades y la implantación del Espacio Único Europeo de Enseñanza Superior; y situar el conjunto del sistema educativo español a la altura de las necesidades planteadas por la sociedad del conocimiento y hacerlo de acuerdo a criterios de excelencia, de calidad. En cuanto al primer tema, la ministra explicó que se va a modificar la estructura del sistema universitario, de tal modo que existirán dos escalones: el grado y el posgrado, siendo una de las grandes novedades la introducción de forma oficial del título de Master en España. “Tal y como considera el Instituto de Empresa, y otras escuelas de negocios, este cambio supondrá un incentivo y un apoyo para este tipo de instituciones”. En cuanto al segundo aspecto, hizo hincapié en que la calidad de un sistema educativo es esencial para el progreso y la vertebración de un país. En el contexto actual, definido por el ritmo vertiginoso con el que se desarrollan las tecnologías de la comunicación, y por la competitividad generada por los procesos de globalización del conocimiento, el sistema universitario tiene la obligación de asumir estos retos. “El Instituto de Empresa comparte esta obligación. Su capacidad integradora y formadora, su potencial de liderazgo, sus aportaciones a la investigación –por eso es reconocido como un laboratorio de investigación aplicada sobre tendencias y herramientas de gestión empresarial– hacen de esta casa un lugar de referencia a la hora de analizar cuál debe ser el papel de los centros en la Sociedad del Conocimiento”.

A continuación, Diego del Alcázar, presidente y fundador del Instituto de Empresa, tras dedicar múltiples agradecimientos y recordar el trigésimo aniversario del nacimiento de esta institución, no tardó en hacer su declaración de principios: “Por si a alguien le cupiera alguna duda, nos vamos a seguir enmarcando en el campo de lo salvajemente privado, que es donde las empresas esperan vernos”. Tras recordar que hay Antiguos Alumnos en 81 países declaró que “venís a una institución académica, pero también a una institución de las tantas veces mencionada network, que apoya el desarrollo tanto de personas como de empresas. Estamos acreditados por las tres grandes organizaciones mundiales de acreditación: norteamericana, europea y Reino Unido, es decir, por la Triple Corona. Además nuestra presencia internacional es muy considerable: en la Alianza Sumaq, la alianza de ocho escuelas latinoamericanas de primer relieve para el desarrollo de actividades en formación directiva; ICEVED, asociación de 25 escuelas para promover la creación de proyectos conjuntos en creación de empresas; y tenemos Asociaciones de Antiguos Alumnos –sin mencionar las innumerables que existen en España a nivel provincial– en Amsterdam, Australia, Bruselas, Frankfurt, Ginebra, Lisboa, Miami, Milán, Moscú, México, Bogotá, Londres, Panamá, Nueva York, Caracas, Lima, Quito, Buenos Aires, Sao Paulo, París, Polonia, Santiago de Chile y Suráfrica”. Dado el frenético ritmo de cambio en todos los órdenes que nos ha tocado vivir, Diego del Alcázar puntualizó,
tras recordar la trayectoria del Instituto de Empresa en ese sentido que hay que desenvolverse en el cambio de modo muy natural, “por eso todo aquello que conlleve innovación es lo que queremos seguir transmitiendo, así como habilidades para ejercer el liderazgo. Por todo ello estamos empeñados en el dominio de la tecnología, y que la enseñanza on line se integre de forma eficaz en todo el proceso de aprendizaje”. No queriendo extenderse más para ceder la palabra a los ponentes, agradeció el trabajo y el esfuerzo del claustro y la fidelidad de los alumnos, como así demuestra el constante crecimiento de la Asociación de Antiguos Alumnos, y terminó apostillando que “queremos mantener el network, tanto de carácter sectorial, internacional, como diverso, por la riqueza que en todos los sentidos conlleva esa diversidad en los procesos de gestión y de aprendizaje”.

A continuación Belarmino García, consejero director general de Amena y nuevo presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa, una asociación que integra un colectivo de más de 25.000 profesionales de la economía, la empresa y el mundo del derecho, presentes en más de 80 países, recordó que “fuimos los antiguos alumnos los que creamos esta asociación en 1982, con los objetivos de estrechar la red entre todos los graduados del Instituto, y promover la formación, asistirles en su desarrollo profesional y estrechar los vínculos con el alma mater. La Asociación es hoy una importante herramienta de formación contínua, gracias a una exhaustiva programación de conferencias, cursos, mesas redondas, foros de debate, aulas abiertas sectoriales, programas de habilidades directivas y vídeoconferencias internacionales, que posibilitan cada año la vuelta a las aulas de varios miles de antiguos alumnos”. En este mismo contexto subrayó que otra rama importante de actividad son las publicaciones, que suponen un nexo de unión, una oportunidad de estar informado de la muy dinámica actividad de nuestra escuela y una excelente herramienta de aprendizaje en materia de gestión. La revista Ideas Empresariales, el Boletín Económico, la Agenda de Actividades y el directorio anual Nombres Propios, posibilitan cubrir todos estos objetivos… También la investigación, gracias especialmente al patrocinio de la cátedra de Ética Empresarial, ocupa un lugar destacado en la agenda de nuestras actividades. Múltiples actividades de ocio, acuerdos de colaboración con más de 130 empresas, y una importante labor internacional en más de 80 países a través del trabajo de 41 clubs de Antiguos Alumnos, de colaboradores y representantes de clases, garantizan la presencia de la asociación a nivel global. También destacó que “la comunidad virtual nos ha permitido acceder, de forma ágil y sencilla, a todas las actividades desarrolladas por la Asociación independientemente de nuestro lugar de residencia, convirtiéndose de este modo en una herramienta indispensable en el desempeño de nuestras actividades”. Concluyó señalando que su propósito es “seguir trabajando en aras del cumplimiento de nuestros objetivos y perseguir la máxima integración de todos los que formamos parte, y estamos orgullosos de hacerlo, del colectivo de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa”.

En su intervención, Ángel Cabrera, decano del Instituto de Empresa, enumeró una serie de principios que desde siempre han guiado las actividades de la entidad: el sentido de la diversidad en el mundo empresarial; el cuidado de la reputación corporativa y del buen gobierno; la responsabilidad social corporativa como modelo de una nueva sensibilidad. En definitiva, los parámetros en los que se mueven los contenidos de esta I Conferencia de Antiguos Alumnos. Como consecuencia de todo ello, destacó que en el Instituto existen 19 direcciones postales; 420 profesores en plantilla, más los profesores asociados; que en investigación empresarial es una de las más importantes instituciones europeas.Y que, precisamente por el respeto a un mundo diverso, la educación impartida sea liberal e independiente de política y religión. En consecuencia, “el proyecto continúa, y esta
I Conferencia Anual va a crear tradición”.

Por su parte Fernando Barnuevo, presidente del IE Fund –una fundación constituida de acuerdo con el Derecho de los Estados Unidos, cuyo fin esencial es el de captar fondos, fundamentalmente bajo la forma de endowent, a través de donaciones y contribuciones de organizaciones y particulares– y responsable global de Clientes de Inversión de JP Morgan en Nueva York, se mostró orgulloso de haber conseguido obtener donaciones por un importe de 300.000 dólares en sólo un periodo de seis meses, lo que representa “el 10% de lo que ha conseguido Columbia”. Asimismo señaló que trabaja en esta fundación porque, precisamente, “el dinero por sí mismo no tiene ningún sentido, si no se aplica en una misión de la que sentirse orgulloso”. Por todo ello apeló a las razones del corazón, carácter, dedicación y humildad, para conquistar convenciendo.

Víctor Calvo-Sotelo Ibañez-Martín, primer presidente de Correos elegido por un Consejo de Administración, declaró que “Correos es cada día más empresa, por organización y por divisiones, cada una con sus cuentas de resultados y objetivos comerciales. Además se ha efectuado de 2000 a 2004 una inversión de 1.000 millones de euros en la informatización de la red de esta compañía”. Los conceptos de reputación, responsabilidad corporativa y diversidad, no sólo los tiene claros, sino que considera que dicha sociedad es una empresa-marco idónea para esa trilogía. “Correos tiene el deber y la obligación de saber conjugar el peso de su historia con el desafío del futuro, es decir, la tradición con la innovación, y más aún porque resulta obvio que se llegará a una liberalización absoluta en Europa, por estar sometidos a las tracciones de la globalización y los vertiginosos cambios tecnológicos”.

En asumir con éxito esa vorágine Calvo-Sotelo Ibañez-Martín aplicará su sentido de la responsabilidad social y corporativa y, sobre todo, de la reputación, de la que considera que “ha pasado a formar parte de los intangibles de cualquier empresa, como el saber hacer o el talento natural. Pero es que nosotros, además de empresa, somos portadores de un servicio público que garantiza el acceso a todos los españoles, por un precio asequible, a los servicios de la red postal”. Detrás de esa aparente distancia del ejecutivo de tamaña responsabilidad, late la constante preocupación por adecuar los biorritmos de la trilogía antes mencionada.

De hecho, en su conferencia prácticamente las imbricó: “la reputación en combinación con la diversidad implica inevitablemente una interactividad que afectará a una, a otra, o a las dos. El incremento de población inmigrante trabajando en España, lógicamente también ha repercutido en Correos. La exigencia de fidelidad a nuestra reputación nos ha hecho actuar en dos ámbitos. Por un lado hemos creado unas oficinas que se llaman Postal Transfer, con un horario muy amplio y con dedicación especial a la población inmigrante. Y por otro, hemos integrado en las oficinas a personas de la nacionalidad u origen dominante en la zona”.

Joaquín Garralda, vicedecano de Ordenación Académica del Instituto de Empresa y secretario del Foro de Reputación Corporativa, definió reputación como “conjunto de perfecciones de los agentes interesados sobre el cumplimiento de las promesas de la empresa”.

En síntesis elemental, la reputación viene a ser el referente que permite saber si una empresa cumple o no cumple. “Pero también –puntualizó– de las emociones que ésta (el conjunto de perfecciones) produce. Ya que existen perfecciones subjetivas y existen realidades objetivas”. En cualquier caso, estableció un corolario que viene a decir que “una buena reputación tiene un efecto económico, que es un resultado tanto de clientes como de empleados o accionistas”.

En cuanto al momento de hablar de responsabilidad, el profesor Garralda planteó una pregunta casi hamletiana, ¿es lo mismo, se solapa? Él intentó responder con una definición, “responsabilidad es el reconocimiento por parte de la empresa de que para obtener beneficios de una manera –y no de cualquier manera– sostenible no debe quedarse reducido al corto plazo y sólo al accionista, sino que ha de tener en cuenta otros grupos de interés”. Terminó su intervención con dos rotundas sentencias: “La responsabilidad social es el fundamento de una buena reputación. Y las empresas que opten por este plan tienen por delante una difícil prueba: demostrar que sus intenciones son iguales que las acciones que emprenden”.

John Rossant, editor de Businessweek Europa, centró su intervención en el papel desempeñado por la prensa en los últimos años y su respuesta ante escándalos de la envergadura de Enron o Worldcom, y casos como el de Lucent Technologies o Cisco Systems. Desde su punto de vista, al final de la década de los noventa, en Estados Unidos todo el mundo entró en una especie de letargo, desde la prensa y las agencias reguladoras gubernamentales, hasta los analistas de Wall Street y los mismos inversores. ¿Qué ha sucedido para llegar a esta situación? En su opinión, “el boom de la productividad que transformó la economía americana, también transformó a los líderes empresariales hasta el punto de convertirlos en héroes totales. Así, por ejemplo, en Businessweek, mientras que en 1981 sólo se dedicó una portada al perfil de un líder empresarial, en el año 2000 hubo 18 historias de portada dedicadas a los CEO”. Un “género” que acogió especial relevancia en la generalidad de la prensa americana y no únicamente en las publicaciones económicas.

Después de toda esta gran tormenta, el camino hacia la credibilidad de la prensa pasa, desde su punto de vista, por una mayor preparación por parte de los profesionales de la comunicación, con el fin de poder desarrollar con más rigor su trabajo. En este sentido subrayó que en Businessweek, al igual que en otras publicaciones económicas, los periodistas están asistiendo a cursos avanzados de finanzas y de contabilidad, “lo que sin duda es un gran progreso”.

En un serio juego de símiles y disímiles, Jesús Remón Peñalver, socio director de Uría & Menéndez, estableció una relación directa entre reputación corporativa y buen gobierno
corporativo, pero también es reputación corporativa la “reacción de escándalo ante determinadas situaciones empresariales”. Aunque actualmente se habla mucho de la explosión de la burbuja del milenio a raíz del escándalo Enron, Remón, situó el origen en los años 70 y 80, cuando la economía de Estados Unidos estaba a la baja frente a las boyantes de Japón y la RFA. “El espíritu cortoplacista de fines de los 90 alentaba la proliferación de empresas.com que en el marco de la Nueva Economía contribuyeron a alimentar una enloquecida carrera de especulación”.

En síntesis, por un lado, se comete un grave error en el gobierno corporativo: pasividad, retribuciones vinculadas a resultados a corto plazo (“tiranía de los beneficios trimestrales”), y por otro, se produce un fracaso de los “guardianes”: auditorías, asesores externos e internos… Para hacer frente a esta caótica situación se intenta establecer un Nuevo Régimen de Gobierno (Ley Auxley de 1992 en Estados Unidos) que promueve la responsabilidad corporativa, la transparencia de los informes financieros y de
la auditoría, y el endurecimiento de las sanciones correspondientes a la sanción por infracciones a las normas del mercado de valores.

En su opinión, ¿qué se encuentra realmente detrás de este nuevo régimen? “Un cambio de paradigma del derecho de sociedades, se instaura el paradigma de la eficiencia y se intenta optimizar los objetivos de las partes en el contrato de sociedad. Fallan los engranajes jurídicos tradicionales, y es evidente que hay que atender al análisis de la estructura económica del Derecho de Sociedades”. Según su criterio, existe la dificultad de delimitar la frontera entre los aspectos que requieren un tratamiento legislativo y aquellos otros cuya ordenación debe quedar reservada a la autorregulación societaria. El Informe Aldama ha logrado un aceptable equilibrio: la norma deberá encargarse sólo del control, partiendo de una rígida afirmación de la transparencia para lograr la autorregulación de los mercados. Y concluyó recalcando que “ no creo en el omnímodo poder de la Ley. El problema de la confianza es un problema de ética social. Se mantiene la estructura básica de la vieja sociedad anónima, pero para modificarla existe cierta hipocresía legislativa. Hay que instaurar la cultura corporativa basada en altos niveles de ética y de responsabilidad. Algo así como el ADN de la compañía”.

La intervención de José María Castellano reflejó muy bien el espíritu de su empresa, directo y ágil. “Inditex es una compañía que en el sector de la distribución tiene un modelo atípico porque fabricamos en España el 50% de los productos que vendemos. Nuestra variable prioritaria es el tiempo en lugar del coste. Somos una empresa en crecimiento, en 14 años hemos multiplicado la compañía por 14. Y somos rentables, en 1998 ganábamos 2,2 millones de euros, y en 2002 ganamos, después de impuestos, 438 millones de euros”. Todo un rosario de enunciados que Castellano continuó desgranando con la misma cadencia, señalando que “nos identifica el tipo de producto que vendemos: ropa barata, de moda y de calidad. Y que además está fabricada siguiendo unos firmes comportamientos éticos. Para ello, Inditex ha creado un departamento de responsabilidad social corporativa –al que llamamos los “apóstoles”– y un código ético extensivo, es decir, se establece un diálogo constante y definitorio con todos los sectores, con todos los grupos de interés que nos competen”.

Una vez explicado qué y quiénes son, pasó a exponer el cómo lo han hecho. “Acordamos realizar y analizar un mapa de riesgos de la compañía en sus actuaciones mediante una auditoría; desde 2001, decidimos implantar el código ético –que viene a ser como las “Tablas de la Ley”– en toda la red de producción, y que se fundamenta en tres pilares: ser un prisma ético y responsable; comprometido respecto al medio ambiente; y otorgar un trato justo y digno a todos los trabajadores. En 2002 se creó un órgano llamado Consejo Social, formado por cinco miembros, que no tienen ningún tipo de interés en la compañía; y acordamos realizar una metódica auditoría social para garantizar la observancia de estas pautas”. Y antes de finalizar, Castellano quiso hacer hincapié en la constante actitud de compromiso social que Inditex mantiene a través de los “apóstoles”, el departamento de responsabilidad social corporativa, que “no sólo realiza labores de patronato y mecenazgo a corto, medio y largo plazo, sino que también mantiene una actitud de sensibilidad y respuesta inmediata ante determinadas catástrofes, como ejemplo, donamos 1.000 millones de pesetas para intentar paliar los daños que produjo la marea negra del Prestige”. Pero para realizar todo ésto, Castellano insiste en que es necesario “diálogo y colaboración con las ONG’s; contactar y llegar al entorno social; y mantener la transparencia mediante una triple auditoría y un triple informe: económico, social y medioambiental”.

Bien respaldado, como es muy lógico, por vídeos y diapositivas, Luis Abril, director general de Marketing, Medios, Contenidos y Reputación Corporativa del Grupo Telefónica, comenzó su disertación centrándose “en un sector en convulsión –el de las telecomunicaciones– y en una compañía en proceso de transformación”. Acto seguido empezó a desglosar el contenido de su ponencia. “El modelo de reputación”. “La reputación se tarda años, lustros, en adquirirla y, sin embargo, se pierde con gran rapidez. Es muy significativo que en 2001, el riesgo de pérdida de reputación pasara a ocupar el primer lugar del ranking de riesgos”. Dado que la reputación es algo etéreo, insustancial, explicó cómo se identifica el riesgo de pérdida de reputación. “Siendo una compañía confiable, expresando los riesgos de las actividades ante los grupos de interés: accionistas, clientes, proveedores, empleados… Pero también hay que blindar la compañía de los riesgos de reputación e introducir el concepto de responsabilidad en la cobertura de esos riesgos”. Todo siempre inducido, recalcó, por el imperio de la ética, “creando códigos de conducta –entre los que destacó la confianza– elaborados y asumidos por quienes trabajan en Telefónica, e inspirados en tres principios básicos: responsabilidad social, identidad y buen gobierno corporativo”. Pero esta labor casi soterrada podría pasar inadvertida, por eso “resulta fundamental mantener una comunicación contínua y elaborar un informe de responsabilidad corporativa en el que la gestión de los intangibles salga a la luz, ya que ése es su valor de capital relacional (los económicos, los tangibles, forman parte del proceso de estima)”. “También hay que demostrar los compromisos del grupo con hechos. Para ello, se han manejado 143 indicadores que han servido, entre otras cosas, para concretar que el valor de la marca Telefónica encierra un potencial de apreciación de 16.600 millones de euros.

Sobre un total de 500, Telefónica tiene 89 millones de clientes; 518 millones de llamadas al Centro de Atención al Cliente; 1,7 millones de accionistas. Además, Telefónica es el motor de la economía en España, Chile, Brasil, Argentina y Perú. El 10% de la investigación que se realiza en España lo lleva a cabo el Grupo Telefónica, amén del apoyo cultural y social que brinda a través de la Fundación Telefónica. Por otro lado, el riesgo, respecto del medio ambiente, de las instalaciones de telefonía móvil es cero. Nuestra plantilla en todo el mundo es de 150.000 personas y las condiciones laborales son pactadas”. Todos los datos de este informe de responsabilidad corporativa, concluyó “son un elemento impulsador de la gestión y de la creación de políticas corporativas en orden a gestionar los activos intangibles y el capital relacional. Y el hecho de haberse adelantado a la serie mundial de escándalos financieros, lo ha hecho más creible y nos ha permitido desarrollarlo área por área”.

Después de su intervención, se abrió un coloquio con los asistentes, quienes pudieron dirigir sus preguntas, tras el cual los participantes tuvieron un cocktail al aire libre en los patios de Ifema.

La segunda jornada de la Conferencia dió comienzo con la intervención de David Bell, chairman del Grupo Financial Times y director del Grupo Pearson quien, para hablar del sentido de la diversidad en el mundo empresarial, partió de una serie de datos: la mitad de la población de Estados Unidos no será de raza blanca o latina en el año 2040. La población hispana o latina en América tiene un poder adquisitivo en torno a los 445.000 millones de dólares, que puede ascender a 630.000 en el año 2020. Cuatro millones de afroamericanos tienen unos ingresos como mínimo de 50.000 dólares. Y en Europa, el Reino Unido –el país más diverso en etnias dentro de este continente– cuenta con un 10% de su población que no es de raza blanca, lo que representa el 50% más que hace diez años. Y no pasó por alto su propia compañía, que opera en 61 países, tiene una plantilla de 30.000 empleados y un 60% de sus ingresos proceden de EEUU, donde paradójicamente “sólo tres directivos no blancos están en nuestro top 100; y mientras que más del 60% de nuestro staff son mujeres, sólo el 15% se encuentra en el mencionado top”.

A su vez reconoció que todos estos grupos cuentan con un gran poder económico y “no van a tolerar ser relegados a un status de segunda clase. En concreto el poder político y económico de la mujer está creciendo, por lo que es lógico que muchas compañías no ignoren esta nueva realidad”.

En esta misma línea, John Manzoni, managing director y chief executive de Refining & Marketing BP, abrió su conferencia con una reflexión sobre la figura del líder en un mundo tan diverso como el que vivimos. Figuras como Henry Ford; Masaru Ibuka, fundador de Sony; o Katharine Graham, de The Washington Post, son un fiel reflejo de cómo el mundo de los negocios puede liderar en la sociedad. Ahora bien, en una compañía como BP que opera en 100 países y seis continentes y sirve a 13 millones de clientes cada día, se ha llegado a plantear la siguiente cuestión: “¿cómo podemos proporcionar la energía que la sociedad necesita infringiendo el mínimo daño al desarrollo?. Sin perder de vista que nuestras exploraciones y negocios de producción están presentes en muchas partes del mundo, algunas de las más pobres.

Nosotros tenemos una fuerte presencia en Angola, Indonesia, Rusia, Trinidad o Azerbaijan. En muchos de estos países la actividad de extracción de petróleo y gas representa una alta proporción de su economía nacional. Por tanto, tenemos que operar en esos lugares, encontrando un camino para que la población local y su economía se beneficien de nuestra presencia”. Respecto al tema concreto de la diversidad, Manzoni resaltó que ésta constituye un área prioritaria de la política de BP. “Por ello, tenemos un imperativo: necesitamos elevar nuestra diversidad hacia el más alto nivel, no sólo porque queramos atraer y retener a los mejores talentos, sino porque queremos sacar el máximo provecho de lo que implica una amplia diversidad”. Diversidad entendida como diferentes subculturas de un país, como diferentes necesidades y deseos de los consumidores, e incluso de la propia fuerza laboral. En este sentido, subrayó que la principal tarea está en “reflejar la diversidad de esa fuerza de trabajo en nuestros mandos, y en asegurar que cada individualidad sea valorada”. Terminó su participación resaltando que “nosotros tenemos la oportunidad de cumplir nuestro papel como líderes en los negocios y en la sociedad. Crearemos un nuevo y mejor futuro para nuestros negocios, no dejaremos de abrir el potencial de nuestra gente y mostraremos el significado real del alto directivo en un mundo diverso”.

“NH Hoteles emplea a más de 12.000 trabajadores de 78 nacionalidades distintas en los 242 hoteles que tiene en 16 países, y en cada hotel hay hasta 40 profesiones distintas con un elevado rango de diversidad para gestionar el negocio”. Esta fue la tarjeta de presentación de Isabel Aguilera, directora general de Operaciones de NH Hoteles, para hablar, con fundamento y cercanía en su discurso, de diversidad. “He notado más la diferencia trabajando en una compañía norteamericana que en una española, que en el cambio del sector tecnológico al de hostelería, y es que la cultura empresarial marca mucho. Así como, por supuesto, la trayectoria y resultados académicos; la experiencia que se adquiere a través de jefes y compañeros; el modelo de management; el tiempo de antigüedad en la empresa; el tipo de contrato o de relación contractual (y ésto lo he percibido especialmente en una cadena hotelera), etc”.

Dentro de semejante maremagnum, Aguilera intentó específicar las diversidades, destacando la de estilo y la de criterio. “Resulta obvio que la diversidad de criterio es pensar distinto, que más que procesar información o tomar decisiones, lo que realmente se persigue es tener criterio.

La diversidad de estilo es más compleja, entran en juego las cualidades humanas de compromiso y de entrega; de ambición; de aptitudes, capacidad y voluntad de aprendizaje; de energía en el cumplimiento de la labor; de vitalidad; de la sensibilidad hacia culturas diferentes… En NH tenemos más de 200 directores de hotel, 11 estrellas Michelín, 800 personas en servicios centrales con 14 categorías y 40 oficios diferentes por cada hotel. Es decir, que exista la diversidad es una ventaja para la empresa, aunque hay que aceptar que no se pueda definir ‘ésto es lo bueno, ésto es lo malo’ y que nunca se va a tener el 100% de todo”. En su opinión, “la diversidad asusta sobre todo por falta de información: no se sabe cómo gestionarla y además es compleja y difícil. Pero enriquece la oferta de la empresa, como un valor intrínseco que se refleja en la cuenta de resultados”. Para terminar, mantuvo que “la tecnología no es un factor diferencial, cuenta más el factor humano, educacional, pero para que realmente sea así se debe empezar por la misma familia y continuar por las instituciones públicas y privadas, en definitiva, hay que proporcionar educación. Y tener como objetivo la integración y la tolerancia y no la uniformización, ya que el equipo humano y la gestión es lo que diferencia a una empresa”.

En su ponencia sobre “La diversidad de culturas”, Claudio Aguirre, presidente de Banca de Inversión de Merrill Lynch para Europa, Oriente Medio y África, casi construyó la génesis de una de las líneas maestras de esta I Conferencia de Antiguos Alumnos, la diversidad de culturas. En su exposición se conoce el origen de términos y conceptos que, aunque hoy sigan siendo motivo de debate, ya forman parte de lo cotidiano en los despachos de dirección y gestión de las empresas. Comentó Aguirre un estudio realizado, a lo largo del tiempo, en Estados Unidos basado, sincréticamente, en una pregunta: Desde un aspecto multicultural, ¿qué importancia tiene en un entorno global la diversidad? La respuesta en los años 60 y 70 era que la discriminación es incorrecta desde un punto de vista legal o moral. La respuesta en los 90 era que una plantilla muy diversificada aumenta la moral en la empresa y mejora la productividad y el funcionamiento de la organización. En consecuencia, dada la proliferación de abiertas corrientes en pro de la igualdad, y vistas la diversidad racial, cultural y religiosa de los clientes, las empresas –ya en los años 80– comienzan a contratar a personas que guardaban cierta similitud con los respectivos colectivos de clientes. Entonces, “el reto es aprender a manejar distintas culturas para poder trabajar conjuntamente. Pero para poder realizarlo, las direcciones de las empresas hubieron de marcarse un nuevo objetivo: era necesario alinear esa estrategia con los responsables de las líneas de negocio”. Anteriormente era el departamento de Recursos Humanos el responsable, pero ahora tienen que ser los jefes de las líneas de negocio los encargados de materializarlo, y, además, también deberán potenciar el aspecto cultural en su área respectiva.

En paralelo, ”se hace imprescindible implantar unos sistemas de control para comprobar cómo y en qué dirección se está evolucionando. Para ello, se establecen una serie de comités cuya función será, por un lado, efectuar el seguimiento puntual de que en verdad se lleva a cabo la nueva estrategia, y por otro investigar y ver de aplicar nuevas iniciativas para, no sólo garantizar, sino mejorar el funcionamiento”.

A la pregunta directa de Celia de Anca, moderadora del Panel, ¿qué tiene que ver la diversidad con la ética?, el profesor Bryan Husted, director de la Cátedra de Ética Empresarial del Instituto de Empresa, respondió que “hay una relación muy estrecha entre la diversidad y la ética empresarial. Es fundamental el constante diálogo para poder tomar decisiones más éticas. Los grupos diversos tienen la capacidad de ver nuevas perspectivas que enriquecen la toma de decisiones. Por ejemplo, Enron tenía una cultura machista, arrogante e individualista y, curiosamente, fue una mujer quien se alzó contra esa cultura al denunciar el sistema contable de Enron. Además, las personas con influencias confucianas en su pensamiento, tienden a pensar a más largo plazo, lo que es muy importante para la toma de decisiones fundamentalmento éticas”.

“Las reglas y los condicionantes se han modificado profundamente en el mundo de la gestión empresarial”. Con este aserto comenzó su intervención Amparo Moraleda, presidenta de IBM España y Portugal, para continuar explicando que “hasta hace poco tiempo eran los responsables de recursos humanos los que tímidamente defendían la diversidad como un valor importante para la empresa. Hoy se ha convertido en paradigma y son los altos ejecutivos quienes realizan esa función, y es que no es políticamente correcto decir que no se apoyan los aspectos de diversidad. Pero ésto hay que sentirlo no sólo con la cabeza, sino con el corazón y las tripas. Y es que las empresas que van a tener éxito en el siglo XXI, serán aquellas que tengan mayor capacidad de adaptación a los cambios imprevistos del entorno, del mercado, de la competencia (otro paradigma es que cada vez resulta más dificil competir). La clave del éxito va a estar en la capacidad de reacción, de respuesta y de flexibilidad”.

Manifestado lo anterior, Amparo Moraleda entró a desarrollar la segunda parte de su discurso: la mujer como agente económico. “En la actualidad, las mujeres dirigen el 35% de pymes de todo el mundo; al mismo tiempo representan una clientela cada vez más importante en todos los órdenes; y, además, en las empresas familiares el 70% de las decisiones financieras las toman las mujeres. Y todo ésto sin hablar del ámbito doméstico”. Y sentenció: “ninguna empresa del siglo XXI puede darle la espalda al 50% del talento que supone la mujer”, para, acto seguido ejemplarizar con la política de IBM en este sentido. “En 1935 IBM declaró formalmente la igualdad de compensación por la igualdad de trabajo. Esto forma parte de la cultura de la empresa. Otro ejemplo, desde 1998 se ha incrementado en casi 8 puntos el número de mujeres en toda la plantilla, lo que en España supone el 32%. En el mismo período, el número de mujeres con puesto ejecutivo en Europa se ha multiplicado por tres. Esto se ha logrado porque existe en la compañía un ‘núcleo duro’ que diseña y define las prioridades en el área de diversidad y en el área de igualdad de oportunidades. Es más, todos los agentes de la empresa deben vivirlo como un imperativo de negocio. Pero también hay que establecer unos baremos para constatar el impacto, el desarrollo y el progreso de estas iniciativas, y todo se diseña desde la base y no desde la estrategia, ‘no esperes lo que no inspeccionas’, se ha convertido en lema dentro de la compañía”.

Para finalizar, destacó algunos puntos sobre la evolución de la diversidad de género, afirmando que “hubo que superar prejuicios y estereotipos que impedían un cambio cultural; hubo que desarrollar programas específicos; y hubo que considerar el equilibrio entre la vida profesional y la vida privada. Para lograr esto último, se ha instaurado una cultura de resultados y no de presencia física en la oficina, aprovechando el alto nivel nivel tecnológico de la propia compañía”.

“Desde que Coca-Cola se instaló en España hace ahora precisamente 50 años no ha dejado de dar respuestas y colaborado en múltiples iniciativas. Es materializar una consigna, ‘haz el bien y te irá bien”. Así de sencillo comenzó la exposición de su ideario Marcos de Quinto como presidente de Coca-Cola de la División Ibérica. Y también abriendo una disyuntiva: “la responsabilidad social corporativa, ¿es un despilfarro o una inversión?”. Respuesta: “es sobre todo una actitud que está presente en el ADN de la compañía, ya que además de calidad, el ciuadano de hoy quiere saber quién hace el producto y, sobre todo, cómo se hace. La propia actividad empresarial es en sí misma el mayor acto de responsabilidad social que pueda existir. Crea riqueza, genera empleo, forma a los trabajadores profesional y personalmente y, además, contribuye indirectamente a paliar los desequilibrios sociales aportando al Estado mediante los impuestos unos fondos importantísimos. Sin embargo –prosigió De Quinto– parece que la búsqueda de beneficios es un estigma, un pecado original que deba ser expiado mediante la acción social. Pero ningún programa de acción social debería redimir a quien no actúa empresarialmente desde la ética”.

Y, a modo de declaración de principios, afirmó contundente “en la acción social es siempre mejor la cooperación que la competición y evitar en todo caso el afán de protagonismo, ya que la acción social no es en absoluto acción comercial. Por eso no vale competir, competir y competir, sino que consiste en ayudar y cooperar dejando atrás los protagonismos. También es muy importante identificar bien a los compañeros de viaje y apalancar en sus complementariedades. Debe ser un viaje organizado al que se apunta la gente imprescindible, que apoya una buena causa, disponga de un buen proyecto, demuestre compromiso y pasión por el mismo, irradie seriedad y rigor y goce de una irreprochable trayectoria”.

Y con la misma contundencia prosiguió, “el marketing con causa no es más que un mero oportunismo. Si una empresa quiere apoyar una causa, que la apoye, pero que no condicione dicho apoyo a que la apoyen a ella, es decir, ‘ayúdame para que yo ayude’. El beneficio es manipulable, pero no el cash-flow. Nosotros apostamos por el voluntariado corporativo, que ofrece lo mejor a nivel técnico y humano de la compañía para alcanzar el objetivo deseado, y no sólo una mera aportación monetaria, un donativo”. “Por otro lado, Coca-Cola, paradigma de empresa global, es, sin embargo, una de las más descentralizadas que existen. Por ejemplo, en España ha tenido tres presidentes y los tres españoles, yo soy el tercero. Nunca hemos tratado de importar cultura, más bien al contrario, hemos tratado de ser escrupulosamente respetuosos con todo lo local”. Para finalizar, Marcos de Quinto comentó que “sólo dos cosas no cambian en Coca-Cola: nuestra vocación de identificarnos y colaborar con las comunidades en las que operamos; y los valores de nuestra marca: optimismo, respeto, amistad y tolerancia”.

Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens y del Club de Excelencia en Sostenibilidad, inició su exposición con los datos de una encuesta, según la cual las organizaciones más globales del mundo son la FIFA, la Iglesia Católica, la ONU… y los puestos 4º y 5º se los disputan Coca-Cola y Siemens. Y específicó que “las dos compañías están en más de 190 países. Siemens lleva 108 años en España y no recuerdo un director que no haya sido español”.

En cuanto al Club de Excelencia en Sostenibilidad, está formado por 16 empresas cuya suma de ventas está por encima del 10% del PIB español, es absolutamente privado y mantiene, según explica “tres objetivos. Ser un foro de diálogo con nuestro entorno (accionistas, clientes, proveedores, empleados y, sobre todo, la sociedad); ser una plataforma en la que podamos intercambiar ideas sobre el desarrollo sostenible, y transmitir al sector empresarial las mejores prácticas de sostenibilidad”.

También definió el desarrollo en sostenibilidad que, en su opinión, es, “aquel que sobre la base de un crecimiento económico y, esto es fundamental, continuado, contribuye al desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el incremento de valor de las compañías para todas las partes interesadas. No es un movimiento altruista, se habla de mantener a nuestras empresas hoy, mañana y dentro de 100 años. La reputación, la transparencia, la ética son temas absolutamente cruciales que reportan ventajas competitivas. Y también hay que saber hacer frente a los cambios, al derrumbe de paradigmas provocado por dos factores fundamentales: internet y la deslocalización, que, a su vez, explican en gran parte la globalización. Internet, la red de redes, comunicados todos con todos a la vez; en la red está toda la información disponible, por eso la información ha dejado de ser poder, pero hay que saber buscarla y transformar esa información en conocimiento. Cuando hablo de deslocalización, hablo del teléfono móvil: comunicación en cualquier momento y desde cualquier sitio”.

“Hoy, ahora, las compañías tienen que actuar haciendo cosas que las administraciones no
pueden hacer, ya que empresas como Coca-Cola o Siemens generan una serie de flujos que trascienden los Estados. Eso es lo que proporciona a las empresas una enorme capacidad de influencia y transformación del medio, lo que también implica a la responsabilidad social corporativa de esas empresas con la globalidad del mundo”. Por todo esto, la reputación corporativa adquiere una importancia protagónica, ya que según Montes, “un 1% de incremento de reputación corporativa en una compañía, revierte a medio plazo en un 3% del incremento de su valor de mercado. En el futuro, los factores que van a influir en la reputación corporativa serán, primero los intangibles: ética y responsabilidad social, y la cultura corporativa y calidad laboral; y después los resultados económicos y financieros y la calidad de producto y servicio. Y se habrá de realizar una triple cuenta de resultados y una triple memoria, porque hay que saber decir, hacer y comunicar las cosas”.

Al inicio de su discurso de clausura de esta I Conferencia Anual de Antiguos Alumnos, el ministro de Hacienda, Cristóbal Montoro, reconoció la labor del Instituto de Empresa en pro del desarrollo, de una cultura, de una iniciativa empresarial en España y de ser un motor de evolución, de progreso social. “En el siglo XXI los países no son ricos por los recursos naturales de que disponen, ni siquiera por los recursos financieros que hayan podido generar. Lo son en función de la calidad de su gente, de la preparación de sus directivos, de su capacidad, en definitiva, de liderar la evolución social”. A continuación, el ministro destacó dos de los puntos más mencionados a lo largo de los dos días de la conferencia: la reputación corporativa y la diversidad empresarial. “La reputación corporativa resulta fundamental a efectos de la generación de confianza y a efectos de resaltar la importancia de la transparencia en el compromiso social de nuestras empresas. La diversidad empresarial, en el contexto de desafío de un mundo global, de una economía integrada como la española, resulta igualmente importante para aprovechar las oportunidades de un proceso de europeización y de globalización. Y hoy por hoy, España resulta ganadora por la calidad de directivos, tanto en la empresa privada como en la Administración Pública”. Para finalizar, el ministro Montoro realizó un vaticinio, por un lado, y dedicó un elogio por otro. “Todo indica que la economía mundial se recuperará a finales de 2003, lo que permitirá que España viva un ciclo expansivo en 2004, además de largo alcance. Pero todo ello no sería posible si no tuviéramos la calidad alta de los directivos empresariales de nuestro país”. Por tanto, el Instituto de Empresa está desarrollando un trabajo en el ámbito de formación que es fundamental para el principal capital que puede tener un país: ejecutivos, directivos y empresarios con la mejor preparación.

Una vez clausurada la conferencia anual por el Ministro de Hacienda, los asistentes tuvieron un almuerzo, tras el cual se organizaron visitas guiadas opcionales al Museo del Prado para contemplar la exposición temporal sobre Tiziano, así como al Museo Reina Sofía y Thyssen Bornemisza.

También queremos agradecer desde estas páginas a las empresas colaboradoras: Telefónica, Correos, Línea Directa, Coca- Cola, Iberia, Air Nostrum, IBM, Siemens, Marques de Riscal, NH, Hesperia de Madrid, Hotel Ritz, Hotel Miguel Angel, Hotel Meliá Castilla e Ifema.

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